Aktualisasi Diri, Keadilan, dan Arah Baru Riset Motivasi

Refleksi atas Radio Tutorial EKMA5101 ~  Organizational Behavior
Dr. Kabul Wahyu Utomo, S.E., M.Si. | Universitas Terbuka, 5 Juni 2026

Rangkuman oleh Admin #forkompromi

Dr. Kabul Wahyu Utomo dalam Radio Tutorial “Trends in Motivation Research,” UT Radio Studio, 5 Juni 2026.

Manusia dapat hadir setiap pagi, menyelesaikan tugas, mengikuti rapat, dan tetap kehilangan alasan mengapa ia bekerja. Tubuhnya berada di organisasi, tetapi makna kerjanya perlahan pergi. Di titik itulah motivasi tidak lagi cukup dibaca sebagai semangat sesaat; ia menjadi pertanyaan tentang kebutuhan, keadilan, identitas, dan kesempatan untuk bertumbuh.

Radio Tutorial mata kuliah EKMA5101 ~ Organizational Behavior bertema Trends in Motivation Research menghadirkan Dr. Kabul Wahyu Utomo, S.E., M.Si., Ketua Program Studi Magister Manajemen pada Sekolah Pascasarjana Universitas Terbuka, bersama penyiar Marisha Riana atau Kak Icha. Program yang disiarkan dari UT Radio Studio pada Jumat, 5 Juni 2026, ini membuka ruang refleksi tentang perkembangan kajian motivasi~ dari kebutuhan dasar menuju aktualisasi diri, dari dorongan individual menuju konteks organisasi, serta dari penghargaan formal menuju pengalaman diperlakukan secara adil.

Artikel ini bukan transkrip verbatim siaran, melainkan refleksi akademik yang dikembangkan dari tema dan pokok pembahasannya. Pesan utamanya sederhana tetapi dalam: organisasi tidak dapat meminta manusia memberikan versi terbaik dirinya jika lingkungan kerja hanya memberinya alasan untuk bertahan.

Motivasi Bukan Sekadar Energi untuk Bekerja

Dalam percakapan sehari-hari, motivasi sering disamakan dengan antusiasme atau kinerja. Padahal, keduanya tidak identik. Motivasi menjelaskan arah, intensitas, dan ketekunan usaha; kinerja merupakan hasil yang juga dipengaruhi kemampuan, sumber daya, desain pekerjaan, dukungan, serta kondisi lingkungan. Seseorang dapat sangat termotivasi tetapi gagal karena tidak memperoleh alat, kewenangan, atau informasi yang memadai. Sebaliknya, seseorang dapat menghasilkan kinerja minimum karena sistem mengharuskannya, meski keterikatan batinnya terhadap pekerjaan telah melemah.

Riset motivasi modern karena itu tidak lagi hanya bertanya, “Bagaimana membuat pegawai bekerja lebih keras?” Pertanyaannya berkembang menjadi: What makes effort meaningful and sustainable? Mengapa seseorang bersedia bertahan ketika menghadapi kesulitan? Kapan imbalan eksternal membantu, dan kapan justru merusak motivasi intrinsik? Bagaimana tim, teknologi, budaya, dan kepemimpinan membentuk motivasi bersama?

Motivation is not merely the fuel of performance; it is also the compass that determines where human effort is directed and why it is sustained.

Dari Kebutuhan Dasar Menuju Aktualisasi Diri

Maslow (1943) menempatkan kebutuhan manusia dalam pembahasan yang bergerak dari kebutuhan fisiologis, rasa aman, relasi sosial, penghargaan, hingga aktualisasi diri. Model ini kerap digambar sebagai piramida yang kaku, padahal kehidupan tidak selalu bergerak setahap demi setahap. Seorang pekerja dapat tetap mencari makna ketika kondisi ekonominya belum sepenuhnya aman; seseorang juga dapat memperoleh jabatan tinggi tetapi merasa potensi dirinya tidak pernah benar-benar hidup.

Aktualisasi diri bukan sekadar promosi atau gelar prestisius. Ia merupakan ruang untuk menggunakan kemampuan, menyuarakan gagasan, belajar, mencipta, dan menjadi pribadi yang semakin utuh. Dalam organisasi, aktualisasi diri dapat muncul melalui pekerjaan yang menantang, kesempatan mengembangkan kompetensi, partisipasi dalam keputusan, otonomi, mentoring, atau peluang menghasilkan kontribusi yang bermakna.

Karena itu, kalimat “perlu aktualisasi diri” tidak boleh diterjemahkan menjadi nasihat individual agar pegawai terus bersabar dan memperbaiki diri. Organisasi juga memiliki tanggung jawab menyediakan ruang pertumbuhan. Jika potensi selalu dipersempit, ide terus diabaikan, dan karier ditentukan oleh kedekatan, maka kebutuhan untuk berkembang dapat berubah menjadi frustration, withdrawal, atau keputusan mencari tempat lain.

Intrinsic Motivation: Dari Harus Menjadi Ingin

Self-Determination Theory membedakan kualitas motivasi, bukan hanya jumlahnya. Ryan dan Deci (2020) menunjukkan bahwa motivasi intrinsik tumbuh ketika aktivitas dirasakan menarik atau memuaskan dengan sendirinya, sementara motivasi ekstrinsik memiliki tingkat internalisasi yang berbeda. Tiga kebutuhan psikologis—autonomy, competence, dan relatedness—membantu menjelaskan mengapa seseorang dapat menjalankan tugas yang sama dengan pengalaman batin yang sangat berbeda.

Autonomy bukan berarti bebas tanpa aturan, melainkan merasakan pilihan dan kepemilikan atas tindakan. Competence tumbuh ketika seseorang merasa mampu menghadapi tantangan dan melihat perkembangan. Relatedness hadir ketika pekerja merasa diterima, dihargai, dan terhubung. Ketika ketiganya dipenuhi, aturan eksternal dapat diinternalisasi menjadi komitmen. Pekerjaan tidak lagi dilakukan semata-mata karena takut hukuman atau mengejar bonus, melainkan karena dipahami sebagai bagian dari nilai dan tujuan pribadi.

Imbalan tetap penting. Gaji yang layak, adanya penghargaan, dan keamanan kerja merupakan bentuk penghormatan terhadap kontribusi manusia. Namun, reward system yang terlalu mengontrol dapat menggeser perhatian dari makna kerja menuju transaksi. People do not live by incentives alone. Mereka juga membutuhkan kepercayaan, kesempatan belajar, hubungan yang sehat, dan keyakinan bahwa usahanya memiliki arti.

Keadilan: Motivator yang Sering Tidak Terlihat

Salah satu cuplikan pembahasan Radio Tutorial menyinggung keadilan dan egalitarianisme. Ini penting karena pekerja tidak hanya menghitung berapa yang mereka terima; mereka juga membandingkan bagaimana keputusan dibuat dan bagaimana manusia diperlakukan. Organizational justice mencakup distributive justice yaitu keadilan hasil; procedural justice yaitu keadilan proses; interpersonal justice yaitu penghormatan dalam interaksi; dan informational justice yaitu kejujuran serta kelayakan penjelasan.

Kenaikan gaji yang kecil mungkin masih dapat diterima apabila prosesnya transparan dan konsisten. Sebaliknya, penghargaan besar dapat kehilangan makna ketika diberikan melalui prosedur yang dianggap bias. Keadilan membuat seseorang merasa bahwa organisasi melihat dirinya sebagai manusia, bukan sekadar sumber daya. Ketidakadilan melahirkan demotivasi bukan hanya karena kerugian material, tetapi karena terluka secara moral. Dr. Kabul selalu menjelaskan dengan kalimat yang tajam, jelas dan gaya yang asyik, mudah dicerna oleh para mahasiswanya.

People can tolerate difficult work more readily than they can tolerate dignity being distributed unfairly.

Egalitarianisme tidak berarti semua orang menerima hasil yang sama tanpa mempertimbangkan kontribusi. Ia menuntut kesetaraan martabat dan akses terhadap proses yang layak. Pimpinan boleh membuat keputusan berbeda bagi individu yang berbeda, tetapi alasan, kriteria, dan komunikasinya harus dapat dipertanggungjawabkan.

Ketika Orang Memilih Keluar

Kita merasakan hal menyentuh ketika ada kenyataan di sekitar kita, bahwa seseorang kadang nekat keluar dari pekerjaannya. Keputusan tersebut jarang lahir dari satu hari yang buruk. Ia dapat menjadi akumulasi ketidakadilan, stagnasi, hilangnya rasa aman, konflik nilai, beban berlebihan, atau ketiadaan masa depan. Resignation is often the final sentence of a story the organization failed to read.

Job Demands–Resources Theory menjelaskan bahwa tuntutan pekerjaan menguras energi, sementara job resources~ seperti otonomi, dukungan sosial, feedback, kesempatan berkembang, dan kualitas hubungan dengan atasan~ mendorong engagement serta membantu pekerja menghadapi tuntutan (Bakker et al., 2023). Ketika demands terus bertambah tetapi resources menipis, motivasi dapat berubah menjadi kelelahan dan sinisme.

Tidak semua pegawai yang bertahan masih engaged; sebagian mengalami quiet withdrawal. Mereka hadir, tetapi berhenti menawarkan ide. Mereka menyelesaikan tugas, tetapi tidak lagi mempercayakan masa depannya kepada organisasi. Karena itu, retention tidak boleh diukur hanya dari rendahnya turnover. Organisasi perlu bertanya apakah orang bertahan karena berkembang, atau semata-mata karena belum menemukan jalan keluar.

Arah Baru: Motivasi sebagai Fenomena Multilevel

Chen dan Kanfer (2024) menunjukkan bahwa masa depan riset motivasi semakin memperhatikan interaksi individu, tim, dan sistem. Cara kerja hybrid, fluid teams, proyek lintas batas, serta kecerdasan buatan mengubah sumber dan arah motivasi. Individu tidak bekerja sendirian; tujuan tim, norma kelompok, teknologi, dan dinamika sosial memengaruhi seberapa jauh energi pribadi dapat diterjemahkan menjadi hasil bersama.

Di era AI, persoalannya bukan hanya apakah teknologi meningkatkan produktivitas, tetapi apakah ia mempertahankan autonomy dan competence. AI dapat mengurangi tugas repetitif, menyediakan feedback, dan mendukung pembelajaran. Namun, pengawasan algoritmik yang berlebihan dapat membuat pekerja merasa dikendalikan, dinilai tanpa konteks, atau kehilangan kepemilikan terhadap pekerjaannya. Technology may optimize the task while quietly weakening the person.

Tren lain ialah perhatian terhadap well-being, meaningful work, job crafting, psychological safety, dan economic stress. Motivasi yang sehat tidak identik dengan bekerja tanpa batas. Work engagement ditandai vigor, dedication, dan absorption, tetapi organisasi perlu membedakannya dari workaholism. Dedikasi yang dipelihara oleh makna dan sumber daya berbeda dari dorongan kompulsif yang menghabiskan kesehatan.

Implikasi bagi Pemimpin dan Organisasi

Pertama, pemimpin perlu mendiagnosis kualitas motivasi, bukan hanya intensitasnya. Apakah pegawai bertindak karena takut, terpaksa, ingin diakui, memahami nilai tugas, atau sungguh menikmati kontribusinya? Kedua, organisasi harus menyeimbangkan job demands dengan resources yang nyata. Motivational speeches tidak dapat menggantikan beban kerja yang wajar, dukungan, kewenangan, dan jalur pengembangan.

Ketiga, keadilan perlu hadir dalam distribusi, prosedur, interaksi, dan informasi. Keempat, aktualisasi diri harus diterjemahkan menjadi praktik: ruang belajar, tantangan yang bermakna, partisipasi, mobilitas karier, dan pengakuan terhadap ide. Kelima, organisasi perlu mendengar sinyal sebelum berubah menjadi turnover—diamnya pegawai, berkurangnya inisiatif, meningkatnya sinisme, atau hilangnya keinginan untuk belajar.

A good organization does not merely keep people employed; it keeps their dignity, curiosity, competence, and sense of possibility alive.

Penutup: Dari Bertahan Menuju Bertumbuh

Motivasi manusia tidak dapat direduksi menjadi bonus, slogan, atau target tahunan. Ia bergerak di antara kebutuhan dan makna, antara harapan pribadi dan perlakuan organisasi, antara keinginan untuk aman dan keberanian untuk menjadi lebih baik. Aktualisasi diri mengingatkan bahwa manusia tidak hanya ingin hidup dari pekerjaannya; ia juga ingin menemukan bagian terbaik dirinya melalui pekerjaan.

Organisasi yang sehat tidak bertanya, “Bagaimana membuat orang bertahan selama mungkin?” Ia bertanya, “Lingkungan seperti apa yang membuat orang layak bertahan, mampu berkembang, dan tetap pulang sebagai manusia yang utuh?” Sebab pada akhirnya, the deepest motivation is not born from pressure. It grows where people find fairness, agency, belonging, and a future worth working for.

Referensi

Bakker, A. B., Demerouti, E., & Sanz-Vergel, A. I. (2023). Job demands–resources theory: Ten years later. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 10, 25–53. https://doi.org/10.1146/annurev-orgpsych-120920-053933

Chen, G., & Kanfer, R. (2024). The future of motivation in and of teams. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 11, 93–112. https://doi.org/10.1146/annurev-orgpsych-111821-031621

Maslow, A. H. (1943). A theory of human motivation. Psychological Review, 50(4), 370–396. https://doi.org/10.1037/h0054346

Ryan, R. M., & Deci, E. L. (2020). Intrinsic and extrinsic motivation from a self-determination theory perspective: Definitions, theory, practices, and future directions. Contemporary Educational Psychology, 61, 101860. https://doi.org/10.1016/j.cedpsych.2020.101860

Universitas Terbuka TV. (2026, June 5). Trends in Motivation Research – EKMA5101 Organizational Behavior [Video]. YouTube. https://www.youtube.com/watch?v=m2YXNIzvl14

Catatan: Artikel ini dirangkum sebagai refleksi akademik atas tema yang dibahas oleh Dr Kabul, bukan transkrip verbatim keseluruhan siaran di channel UT tsb. Pemantik buat para pejuang tesis, Happy learning, Happy working, and Happy researching!